Sumário executivo

Estrutura do estudo

O referencial e o problema: ANAHP vs. os cinco casos

Os cinco casos analisados neste paper não são exceções. Cada perfil corresponde a um segmento numericamente expressivo da estrutura hospitalar privada brasileira: existem mais de 2.700 hospitais de médio porte com dependência majoritária do SUS (CNES/DATASUS, 2024), mais de 400 hospitais próprios de operadoras verticalizadas, mais de 1.800 Santas Casas e hospitais filantrópicos credenciados, centenas de hospitais dia especializados e dezenas de hospitais de alta complexidade com 10 ou mais operadoras credenciadas. Em todos os cinco casos analisados, a taxa de ocupação fica abaixo da média ANAHP. Em quatro dos cinco, o problema não é de volume. É de receita que a estrutura de pagamento não captura.

Os cinco casos e o referencial ANAHP

Tabela 1. Custo apurado = piso de custos diretos de pessoal, exercício 2025. Caso 3 inclui glosa estrutural. Caso 5 inclui déficit de subsídio cruzado. Fontes: análise Evodux; Observatório ANAHP 2025.

Exhibit 2 | Posicionamento dos cinco casos vs. benchmark ANAHP de 78,97%

A Tabela SUS cobre menos de 50% do custo real em mais de 1.500 procedimentos hospitalares (CMB, 2024). Para o Caso 1, com 87% dos atendimentos sob esses contratos e verba pactuada insuficiente para ocupar a capacidade instalada, a defasagem não é residual: é o regime tarifário dominante. A Lei 14.820/2024 prevê revisões anuais, mas o reajuste aplicado em 2024 foi de 3,5% sobre a produção assistencial de 2023, contra variação de custos hospitalares de dois dígitos pelo VCMH/IESS no mesmo período. Os Casos 2, 3, 4 e 5 operam majoritariamente com planos de saúde e ainda assim registram custos de ociosidade superiores a R$ 15 milhões anuais cada. Isso demonstra que a dependência do SUS é apenas um dos cinco mecanismos que produz o problema.

Indicadores setoriais de referência

Tabela 2. Mercado suplementar em expansão acelerada (+1,3 mi beneficiários em 12 meses), operadoras em recuperação de sinistralidade, SUS com defasagem tarifária estrutural acumulada. A distância entre os dois segmentos cresce a cada exercício.

A estrutura de custos amplifica o problema em todos os perfis. Custos fixos hospitalares, sobretudo de pessoal, representam entre 60% e 70% do custo total de operação independentemente do volume atendido (Bittar, Revista de Administração em Saúde, 2024; Moody's Local Brasil, jan/2025). Quando a capacidade instalada supera a demanda financiada, esses custos são alocados sobre uma base de produção que não os sustenta. O resultado financeiro é mensurável: nos cinco casos analisados, o custo da ociosidade como proporção do custo direto varia de 28,6% no Caso 3 a 53,6% no Caso 1. Mecanismos distintos, mesma dinâmica: custo fixo sem receita correspondente, recorrente e invisível antes da apuração por unidade.

O custo da ociosidade: apuração mensal por unidade nos cinco casos

O princípio é o mesmo nos cinco casos: custos fixos de pessoal não respondem a variação de curto prazo na ocupação. Quando a capacidade instalada supera a demanda real, essa rigidez produz custo sem receita correspondente. A tabela a seguir reproduz a apuração mês a mês para cada caso, com os dados primários extraídos dos sistemas de gestão de cada instituição.

A taxa de ocupação manteve-se abaixo de 50% em cinco dos seis meses. A causa não é falta de demanda populacional. É falta de verba pactuada: o contrato com o SUS define um teto de produção financiada que não corresponde à capacidade instalada da instituição. O hospital foi dimensionado para um volume de atendimentos que a programação orçamentária do SUS não cobre. O resultado é superdimensionamento estrutural em relação à demanda financiada: leitos, escalas e contratos dimensionados para uma produção que o modelo de pagamento não autoriza.

A variação mensal da taxa de ociosidade, entre 50,1% e 58,1%, não produziu variação equivalente no custo total: abril e junho, com taxas de 56,4% e 50,1%, registram custos de ociosidade praticamente iguais. A rigidez do custo de pessoal absorve a variação de ocupação sem redução proporcional da despesa.

Tabela 3: Caso 1. Custo direto = pessoal CLT e PJ diretamente vinculado às unidades. Fórmula: Custo da ociosidade = Custo direto × (1 − Taxa de ocupação). Fonte: análise Evodux.

Tabela 4: Caso 2. O custo do superdimensionamento não aparece como ociosidade no balanço da operadora: aparece como sinistralidade administrativa. Fonte: análise Evodux.

O dado mais revelador da tabela não é o total. É a estabilidade mensal do custo de ociosidade apesar da variação de ocupação. Entre março (40,2% de ociosidade) e maio (41,1%), a diferença é de menos de 1 ponto percentual, mas o custo de ociosidade vai de R$ 1,35 milhão para R$ 1,43 milhão. A explicação é a mesma do Caso 1: escalas de pessoal dimensionadas para a capacidade instalada não respondem a variação de demanda da carteira. No Caso 2, o superdimensionamento é de origem atuarial, não tarifária, mas o efeito financeiro mensal é estruturalmente idêntico ao do Caso 1.

Com ocupação acima de 70%, este é o único caso em que o problema de ociosidade é secundário ao problema de receita não realizada. A glosa inicial alcançou 19,3% no primeiro semestre de 2025, contra média de 15,89% nos hospitais ANAHP. A taxa de recuperação após auditoria foi de 41%, versus 67% na amostra ANAHP, resultando em glosa líquida efetiva de 11,4%, equivalente a R$ 1,2 milhão mensal de receita permanentemente perdida.

Tabela 5: Caso 3. Glosa estrutural = produção bruta × taxa de glosa inicial × (1 − taxa de recuperação pós-auditoria). Fonte: análise Evodux.

A métrica relevante em hospital dia não é o leito-dia. É a sala por turno. Uma sala de procedimentos com escala de anestesia, enfermagem e equipamentos de suporte custa aproximadamente o mesmo no turno da manhã e no turno da tarde, independentemente do volume realizado. A taxa de ocupação global de 54,7% obscurece a bifurcação: o turno da manhã opera com lista de espera ativa; o turno da tarde tem disponibilidade imediata em 60% das salas. O mix de receita agrava o problema: 88% dos atendimentos são remunerados por tabela de convênio, 12% por modelo pay-per-use, sem contrato fixo de volume mínimo. No turno da tarde, onde a utilização cai para 43,7%, a ausência de compromisso de volume das operadoras elimina qualquer garantia de receita sobre a capacidade ociosa.

Tabela 6: Caso 4. Taxa de ociosidade = ponderação manhã/tarde. Cada sala adicional no turno da tarde equivale a R$ 72 mil mensais de receita recuperável. Fonte: análise Evodux.

O dado mais revelador da tabela é a compressão do intervalo de variação: o custo de ociosidade cai de R$ 1,34 milhão em janeiro para R$ 1,26 milhão em junho, redução de apenas 6,6% em seis meses com ocupação ponderada subindo de 52,1% para 56,8%. A assimetria de turno cria um piso de custo que nenhum aumento de demanda matutina consegue reduzir, porque as escalas vespertinas permanecem alocadas independentemente do volume do turno da tarde. Os 12% de receita provenientes de contratos pay-per-use sem volume mínimo garantido concentram-se exatamente no turno onde esse custo fixo não tem cobertura.

Com 74,1% de ocupação global, o Caso 5 não tem problema de volume. Tem problema de precificação assimétrica. Oncologia, UTI Coronariana e Transplante Renal operam com tabelas de quatro das 12 operadoras defasadas entre 28% e 41% do custo real, gerando margem negativa de R$ 2,1 milhões mensais. Esse valor é apurado como média dos seis meses a partir do cruzamento das tabelas contratuais de cada operadora com a produção assistencial por unidade: é um déficit contratual, não uma variação operacional, o que explica sua estabilidade mês a mês enquanto a ociosidade seletiva varia. Esse déficit é financiado por subsídio cruzado das unidades com tabelas equilibradas, tornando-se contabilmente invisível no demonstrativo de resultado consolidado.

Tabela 7: Caso 5. Déficit de subsídio cruzado = R$ 2,1 mi mensais via cruzamento de tabelas contratuais com produção por unidade. Fonte: análise Evodux.

Síntese comparativa: custo da ociosidade nos cinco casos

Tabela 8. Custo do problema = piso de custos diretos de pessoal, exercício 2025. Redução possível = cenário otimista. Caso 3 inclui glosa estrutural; Caso 5 inclui déficit de subsídio cruzado. Fontes: análise Evodux; Observatório ANAHP 2025.

Cinco mecanismos distintos: por que a mesma intervenção não funciona nos cinco casos

Tabela 9. Síntese dos mecanismos por caso. Fonte: análise Evodux.

Caso 1: Dependência Tarifária SUS

O mecanismo opera em quatro etapas encadeadas. Primeiro: o contrato com o SUS estabelece um teto de produção financiada inferior à capacidade física instalada. Segundo: sem autorização orçamentária além desse teto, a demanda populacional existe mas não se converte em produção realizada. Terceiro: o hospital permanece superdimensionado em relação à demanda financiada, com escalas e estrutura de pessoal dimensionados para um volume que o modelo de pagamento não cobre.

Quarto: o custo fixo é integralmente alocado sobre a produção parcial autorizada, produzindo o R$ 0,54 de custo sem receita que a Seção II quantificou mês a mês. Nenhuma das quatro etapas é corrigível por ajuste operacional. A cadeia começa no contrato com o SUS, não na escala de pessoal.

Caso 2: Superdimensionamento de Rede Própria

O custo do superdimensionamento não aparece como ociosidade no balanço da operadora. Aparece como sinistralidade administrativa. Essa invisibilidade não é um problema de comunicação. É o mecanismo pelo qual o problema se perpetua: o gestor hospitalar não vê o custo como ociosidade porque o demonstrativo não o classifica assim, e o atuário não dimensiona o impacto porque o custo está diluído na sinistralidade total da carteira.

O hospital foi dimensionado para 280 mil vidas; a carteira atual é de 210 mil, com taxa de hospitalização 31% inferior à premissa original, em parte pela expansão de cobertura ambulatorial substitutiva implementada pela própria operadora entre 2021 e 2023. O problema só se torna gerenciável quando sai da conta de sinistralidade e entra na apuração de ociosidade por unidade.

Caso 3: Glosa Estrutural e Concentração de Pagadores

O mecanismo é de poder de barganha, não de volume. Com dois pagadores respondendo por 78% da receita bruta, a Santa Casa não tem alternativa viável ao descredenciamento de nenhum dos dois. Sem essa alternativa, qualquer negociação de tabela parte de uma posição de rendição: aceitar o reajuste proposto ou perder 39% da receita.

O resultado documentado na Seção II, reajuste de 4,1% contra variação de custos de 12,7% em 2024, não é uma anomalia de um exercício. É o padrão previsível de qualquer negociação em que uma das partes não tem BATNA. A glosa incide seletivamente sobre especialidades de maior complexidade, produzindo o paradoxo que os dados revelam: a Maternidade opera a 78,2% de ocupação, acima do benchmark ANAHP, com margem negativa por glosa de 31%.

Caso 4: Assimetria de Utilização por Turno

A métrica relevante em hospital dia não é o leito-dia. É a sala por turno. O custo fixo das escalas de anestesia, enfermagem e equipamentos é idêntico nos dois turnos, independentemente do volume. A lista de espera matutina não migra para a tarde por determinantes clínicos documentados: pacientes oncológicos recusam o turno da tarde em 74% dos casos por contraindicação de náusea vespertina; o jejum matinal é incompatível com agendamento vespertino sem pernoite; cirurgiões preferem turnos matutinos por agenda de consultório.

A demanda existe, mas é inelástica quanto ao turno. Os 12% de receita provenientes de contratos pay-per-use sem volume mínimo garantido concentram-se no turno da tarde, onde as operadoras não têm obrigação de encaminhar volume. Cada sala adicional preenchida no turno da tarde equivale a R$ 72 mil mensais de receita recuperável sem incremento de custo.

Caso 5: Subsídio Cruzado por Tabela Assimétrica

Com 74,1% de ocupação global, o Caso 5 não tem problema de volume. Tem problema de precificação assimétrica por unidade e por pagador. O subsídio cruzado é contabilmente invisível porque os contratos com as 12 operadoras são consolidados na receita total do hospital sem segregação. A apuração reconstrói essa segregação a partir dos dados de produção por unidade cruzados com as tabelas contratuais de cada operadora.

O Caso 5 é o único dos cinco em que aumentar volume e diversificar mix não resolvem o problema. A solução é renegociar contratos específicos com operadoras específicas, utilizando o custeio por unidade como base técnica. Sem essa granularidade, qualquer negociação é conduzida no agregado, onde o subsídio cruzado permanece invisível e a operadora não tem incentivo para rever a defasagem.

O custo da inação cresce a cada exercício. A janela de intervenção tem prazo.

Os cenários a seguir têm premissas explícitas derivadas dos mecanismos identificados na Seção III. Não é possível reduzir glosa com credenciamento de operadoras, nem resolver subsídio cruzado com aumento de ocupação. O mecanismo determina a intervenção.

Cenário base: o custo da inação por perfil (2026 sem intervenção)

Sem intervenção, todos os cinco casos pioram em 2026 pelo mesmo vetor: custos de pessoal crescendo acima de qualquer reajuste tarifário. O Caso 5 cresce mais em valor absoluto (de R$ 34,1 mi para R$ 36,4 mi). O Caso 1 é o único que já cruzou o limiar de 30 p.p. de distância do benchmark ANAHP a partir do qual reversão sem aporte de capital não é documentada nas séries históricas.

Cenários por caso: premissas e vetores de intervenção

Cada cenário parte do mecanismo diagnosticado na Seção III. O vetor de intervenção é específico ao diagnóstico.

O mecanismo é tarifário e de mix. O cenário moderado (R$ 1,91 mi) parte de credenciamento com duas a três operadoras da região e ajustes de escala por turno, sem redesenho de estrutura. Metas de 55% a 65% calibradas pelo padrão ANAHP: instituições que iniciaram credenciamento saíram de 44% e atingiram 58% em 14 meses.

O cenário otimista (R$ 4,5 mi) exige elevar o mix de planos de 13% para 25-30%. A demanda existe: Sudeste concentra 31 mi de beneficiários, crescimento de 1,3 mi/ano. A restrição é de capacidade: UTI Adulto a 90% e Emergência a 84% não absorvem volume. O crescimento de mix concentra-se nas unidades com folga estrutural.

O mecanismo é de superdimensionamento atuarial. O cenário otimista projeta redução de R$ 6,4 mi via redimensionamento funcional das três unidades críticas (Centro Cirúrgico Eletivo 44,2%, Maternidade 39,7%, Reabilitação 33,1%) combinado com abertura de 30% da capacidade eletiva para credenciamento externo.

Esse movimento preserva o modelo verticalizado e o controle de sinistralidade sem exigir mudança de modelo societário. O horizonte de 24 a 36 meses incorpora tempo de negociação contratual e ramp-up de produção.

O mecanismo é de poder de barganha eliminado pela concentração em dois pagadores. O cenário otimista projeta redução de R$ 7,8 mi via diversificação para cinco ou mais operadoras, reduzindo a dependência dos dois dominantes de 78% para abaixo de 50% da receita.

A viabilidade regional existe: cobertura suplementar do Centro-Oeste cresce 1,8 p.p./ano com espaço para autogestão do agronegócio regional. O horizonte é mais curto que o Caso 1 porque não exige mudança de mix de produção, apenas diversificação de contratos sobre produção já existente.

O Caso 4 tem o maior potencial relativo de redução (46,9%) porque o problema é de distribuição, não de volume: a demanda existe no turno da manhã mas é clinicamente inelástica ao turno da tarde. O cenário otimista projeta R$ 7,2 mi via redesenho integral de agendamento e turno noturno seletivo para dois procedimentos sem contraindicação vespertina.

O horizonte de 18 a 24 meses é o mais curto dos cinco porque não depende de credenciamento de novas operadoras nem de mudança de mix. Cada sala adicional no turno da tarde equivale a R$ 72 mil mensais sem incremento de custo fixo.

O Caso 5 é o único em que aumentar volume e diversificar mix não resolvem o problema. O cenário moderado (R$ 4,2 mi) opera pela renegociação das quatro operadoras defasadas (28-41% abaixo do custo real), usando custeio por unidade como base técnica e meta de 82% de cobertura como condição de renovação contratual.

O cenário otimista (R$ 11,4 mi) projeta modelo de remuneração baseada em valor com três operadoras âncora. Sem a segregação por unidade e por pagador que a apuração produz, qualquer negociação é conduzida no agregado onde o subsídio cruzado permanece invisível.

Os vetores de intervenção por caso e por unidade

Caso 1: dois grupos, dois mecanismos

Reduzir a ociosidade do Caso 1 não é uma questão de medida comercial única. É uma questão de diagnóstico preciso por unidade. Obstetrícia, UTI Neonatal e Nefrologia, com ociosidade acima de 55%, exigem aumento de volume via articulação de rede. Clínica Médica, Pediatria e Ginecologia, com ociosidade entre 47% e 49%, têm potencial de recuperação mais imediato via diversificação de mix. Cada ponto percentual de aumento de ocupação nas três unidades críticas representa R$ 23 mil de redução mensal no custo da ociosidade.

Tabela 10. Caso 1. Fonte: análise Evodux.

Síntese: vetores de intervenção nos cinco casos

Tabela 11. n.d. = cenário moderado não detalhado neste paper para os Casos 2 a 4 por ausência de dados mensais completos. O Caso 5 tem cenário moderado documentado via renegociação das quatro operadoras com maior defasagem. Fonte: análise Evodux.

O Caso 2 opera com três unidades abaixo de 45% de ocupação: Centro Cirúrgico Eletivo (44,2%), Maternidade (39,7%) e Reabilitação (33,1%). O vetor de intervenção é duplo: redimensionamento funcional dessas três unidades, com reescalonamento de equipes para demanda real, combinado com abertura de 30% da capacidade eletiva para credenciamento com operadoras externas. Cada ponto percentual de recuperação de ocupação nas três unidades representa R$ 41 mil mensais de redução no custo da ociosidade. A pré-condição é a segregação do custo por unidade no demonstrativo da operadora, que hoje consolida tudo em sinistralidade. Sem essa segregação, o redimensionamento não tem base técnica e a negociação com o corpo clínico não tem argumento verificável.

O Caso 3 tem a glosa distribuída de forma assimétrica por especialidade. Maternidade, Cardiologia e Ortopedia respondem por 61% da glosa líquida total, com taxa de recuperação pós-auditoria de apenas 38%, contra 67% na amostra ANAHP. O vetor de intervenção tem duas frentes simultâneas: diversificação de pagadores, reduzindo a dependência das duas operadoras dominantes de 78% para abaixo de 50% da receita em 24 meses, e estruturação de equipe interna de auditoria de contas nas três especialidades de maior perda. Cada ponto percentual de redução na glosa líquida representa R$ 105 mil mensais de receita recuperada. A viabilidade regional existe: autogestões do agronegócio do Centro-Oeste têm base de beneficiários crescente e déficit de rede hospitalar credenciada nas três especialidades de maior glosa do Caso 3.

O Caso 4 tem o maior potencial relativo de redução (46,9%) e o horizonte mais curto (18 a 24 meses) porque a intervenção não depende de novos credenciamentos. Depende de redesenho de agendamento. Os dois procedimentos sem contraindicação vespertina documentada são cirurgia de catarata e endoscopia diagnóstica. Juntos, respondem por 23% do volume atual do turno da manhã e têm lista de espera de 34 dias no turno matutino. Migrá-los parcialmente para o turno da tarde libera capacidade matutina para procedimentos de maior complexidade e reduz a ociosidade vespertina de 43,7% para estimados 31-34%. Nenhuma nova escala é necessária. O custo do redesenho é a comunicação com o corpo clínico e a inclusão de cláusula de distribuição de turno nos 12% de contratos pay-per-use.

O Caso 5 é o único em que a prescrição começa na mesa de negociação, não na gestão operacional. As quatro operadoras com tabelas defasadas respondem por 31% da receita total, mas por 78% do déficit. O primeiro passo é produzir e formalizar o custeio por unidade e por procedimento para as três especialidades críticas e apresentar esse custeio na próxima renovação contratual. A meta de cobertura mínima de 82% do custo real como condição de renovação não é uma posição de ruptura: é a formalização do que o mercado já paga nas outras oito operadoras equilibradas. O modelo de remuneração baseada em valor com três operadoras âncora é a etapa seguinte para as especialidades onde o hospital tem vantagem comparativa documentada.

A janela de decisão de 2026

Três forças estruturais convergem em 2026 sobre os mesmos cinco perfis analisados. Cada uma atua de forma diferente em cada caso. Em conjunto, elas criam uma bifurcação: quem já tem o custo da ociosidade apurado por unidade pode capturar a expansão suplementar antes que a deterioração de recebimentos se acumule. Quem não tem vai enfrentar as três forças simultaneamente sem saber qual atacar primeiro.

Três forças que definem a trajetória de 2026

A combinação das três forças não é simétrica. Para os Casos 1 e 2, existe uma janela de dois a três anos em que a expansão suplementar pode compensar a pressão de custos, desde que o credenciamento e o mix se movam antes que a deterioração de recebimentos se acumule. Para os Casos 3 e 5, a janela não é de reversão de mix: é de renegociação contratual antes que a glosa e o subsídio cruzado consumam a margem das unidades equilibradas que hoje os financiam. Para o Caso 4, o horizonte é o mais curto e a intervenção mais acessível: 18 a 24 meses, sem necessidade de novos credenciamentos.

Os cinco casos cobrem o primeiro semestre de 2025. Dados de produção e ocupação foram extraídos dos relatórios mensais dos sistemas de gestão hospitalar de cada instituição. Custos de pessoal extraídos das folhas de pagamento (CLT) e notas fiscais de serviços (PJ) diretamente vinculados às unidades analisadas. Dados de glosa (Caso 3) extraídos dos sistemas de faturamento e controle de contas. Dados de margem por operadora (Caso 5) construídos a partir do cruzamento de tabelas contratuais com produção assistencial por unidade.

Fontes de referência setorial

Este estudo foi elaborado pela Evodux Intelligence com base em dados operacionais e financeiros de cinco instituições hospitalares brasileiras, referentes ao primeiro semestre de 2025. Os perfis cobrem hospital de médio porte com dependência majoritária do SUS (Sudeste), hospital próprio de operadora verticalizada (Rio de Janeiro), Santa Casa filantrópica com mix exclusivamente suplementar (Mato Grosso), hospital dia especializado (São Paulo) e hospital de alta complexidade credenciado a múltiplas operadoras (Sul/Sudeste).

A identidade de todas as instituições foi preservada em conformidade com os protocolos de confidencialidade da Evodux. Os dados setoriais provêm de fontes públicas e institucionais identificadas acima. Todas as conclusões e projeções são de responsabilidade da Evodux Intelligence.